我最近一次和“出色的混蛋（the Brilliant Jerk）”接觸是在我和一個(gè)有25位醫(yī)生的團(tuán)隊(duì)討論他們共同價(jià)值觀，幫他們成為一家真正公司的時(shí)候。
在房間前頭，我看到了那個(gè)出色混蛋。他是那個(gè)微妙地影響了團(tuán)結(jié)的醫(yī)生，并一直在抱怨為什么他們的團(tuán)隊(duì)做不了一些事或應(yīng)該做什么事。當(dāng)他說這些的時(shí)候，所有人都安靜地聽著——不對(duì)他所說的有任何的興奮，只是為了尊重。是的，其他的醫(yī)生都是在尊重那個(gè)出色的混蛋。
尊重他，是因?yàn)樗?jīng)常是第一個(gè)做到隨叫隨到的醫(yī)生；他常常第一個(gè)自愿在假期里工作；他是在美國醫(yī)學(xué)協(xié)會(huì)里發(fā)表文章最多的人；他是第一個(gè)去做新培訓(xùn)并將此一對(duì)一分享給別人的人；還有，他還是在這個(gè)醫(yī)生團(tuán)體中最能帶來收入的人。事實(shí)上，他帶來的收入可能是其他一些醫(yī)生的兩倍。他是第三位放棄收入加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人，這家創(chuàng)業(yè)公司理應(yīng)獲得成功。
但這其中的問題是：盡管他表現(xiàn)出色，他卻沒有在為這個(gè)正嘗試成長(zhǎng)的公司表現(xiàn)出色。這個(gè)出色的創(chuàng)業(yè)公司人才成為了出色的混蛋。在這里，我將“出色的混蛋”定義為專業(yè)化，高產(chǎn)量的表現(xiàn)者，但他們并不是出色的商業(yè)人士，而這恰恰是公司在需要快速成長(zhǎng)期間需要的。一個(gè)公司從創(chuàng)業(yè)公司成為成長(zhǎng)型企業(yè)需要跨好幾道坎，包括如何對(duì)付混亂和改變公司文化。但最大的坎其實(shí)是處理與人有關(guān)的因素——當(dāng)公司要往下一階段的成功成長(zhǎng)時(shí)，你應(yīng)該怎樣推動(dòng)、提升和替換公司中的人。
絕大部分高增長(zhǎng)的企業(yè)都是從兩到三個(gè)擁有共同idea并具有完成使命的熱情的創(chuàng)始人開始的。這種狀態(tài)可以讓創(chuàng)始人和早期員工建立共同的價(jià)值觀，而工作也是一件快樂的事情。大多時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)感覺到自己是團(tuán)隊(duì)中的一部分，他們會(huì)做很多偉大的工作。而有的時(shí)候他們會(huì)有一種“幸存者”的感覺——就好像你晚上加班、周末工作都是為了讓這家創(chuàng)業(yè)公司在下周一的早上依舊營(yíng)業(yè)一樣。在這個(gè)階段，所有人都是很重要的。決定通常是當(dāng)著房間中每個(gè)人的面決定的。
而這之后，因?yàn)榇蠹业倪@些承諾、努力工作和熱情，公司開始成長(zhǎng)起來并且可能會(huì)在規(guī)模和收入上都翻了一番。就這么突然的，你好像在騎著火箭一樣。工作是有趣的興奮的，但也伴隨著接連不斷的動(dòng)蕩，所有的參與者都必須傾盡他們所有去保持火箭在軌道上運(yùn)行并且瞄準(zhǔn)有關(guān)增長(zhǎng)的新任務(wù)。不可避免地，至少會(huì)有一位創(chuàng)始人或早期的超級(jí)明星不喜歡這個(gè)新任務(wù)。這個(gè)人會(huì)繼續(xù)想成為自己創(chuàng)業(yè)公司里面出色的天才——而不是在一個(gè)需要重設(shè)規(guī)則并創(chuàng)造新明星的火箭上成為一名貢獻(xiàn)者。
當(dāng)我將自己的公司STI Knowledge做成一個(gè)全球性品牌時(shí)，我曾經(jīng)擁有過一位出色的創(chuàng)業(yè)公司天才。當(dāng)我們聘用他的時(shí)候，我們是將他聘為我們的上司。他有影響力。我們驚訝于他的狂躁表現(xiàn)，而這常常推動(dòng)我們所有人。當(dāng)我們有危機(jī)時(shí)，他能夠解決。是的，他可以去拿更高薪酬做更體面的工作，但他選擇和我們這些反叛者一起。他知道我們?cè)谖覀兊脑妇昂湍繕?biāo)是正確的，他也知道我們沒有他是不能做到的。但為了維持他的光環(huán)，他努力讓我們前進(jìn)成長(zhǎng)。
這個(gè)成長(zhǎng)階段需要更多的員工，系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，而這改變了公司的動(dòng)力。那位出色的天才是一名高科技人才，而新的明星則是來自銷售、市場(chǎng)推廣和教育的領(lǐng)域。他感到自己被排除在外。他不再是每個(gè)會(huì)議中都被需要的人。他不能再像以前那樣一天之內(nèi)隨便走進(jìn)老大的辦公室四到五次，而新的流程和系統(tǒng)阻礙甚至阻止讓他成為救星。就在我們眼前，這位出色人才成為了出色混蛋。
我聽了這位出色混蛋的聲明：“我是那個(gè)常常隨叫隨到，幫忙賺最多錢并且在周末加班還在學(xué)識(shí)上有料的人。”他說的是實(shí)話。但我同時(shí)也看到他把頭貼在門上，并讓整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)感到泄氣。一家成長(zhǎng)型的公司需要推動(dòng)者（enablers），而不是去能者（disablers）。
所以你應(yīng)該怎么對(duì)付這個(gè)出色的混蛋呢？通常來說，有關(guān)炒掉出色混蛋的念頭甚至沒有被考慮過。企業(yè)家是建設(shè)者也是栽培家，終結(jié)出色混蛋并不是他們的本能。“絕對(duì)忠誠”迫使大部分企業(yè)家希望找到一個(gè)奏效的方法。但這總是錯(cuò)的。這就是發(fā)生在那個(gè)出色混蛋醫(yī)生和醫(yī)療團(tuán)隊(duì)之間的事。他在那徘徊，郁郁寡歡，直到某個(gè)早上突然退出——而這已經(jīng)花了好幾年的時(shí)間并且從各個(gè)角度傷害了公司：他可能會(huì)去撬走員工，幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并且開始和你打法律官司。
正確的做法應(yīng)該是怎樣？那就是盡你可能地用最快的速度擺脫出色混蛋。
對(duì)于高增長(zhǎng)的公司來說，對(duì)時(shí)間最大的浪費(fèi)，就是那段從你知道一個(gè)人不適合公司的增長(zhǎng)文化到你決定和他終止關(guān)系之間的時(shí)間。平均看來，出色混蛋會(huì)在公司徘徊1年半；而如果行動(dòng)夠果斷，這個(gè)時(shí)間可以縮短到小于6個(gè)月。像Bill Gates，Steve Jobs和Roger Ailes他們完全不會(huì)給出色混蛋留面子，而他們都能夠比我們更快和更好地建立起一個(gè)世界級(jí)的品牌。我真希望我能和這些家伙一樣嚴(yán)格，而我因?yàn)闆]有采取應(yīng)有的行動(dòng)最終嘗到了痛苦的滋味。
我可以根據(jù)自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)告訴你，溺愛混蛋——讓他在家工作，安慰他，給他特殊任務(wù)，全部都不會(huì)奏效。在我的公司里，我曾經(jīng)擔(dān)心把他炒掉會(huì)影響那些對(duì)他表示尊重的人。而很讓我意外，大家的反應(yīng)卻是，“怎么花了這么久時(shí)間？”
我經(jīng)歷過最糟糕的感覺，就是看著出色的混蛋，然后對(duì)他說：“我們有個(gè)理想目標(biāo)，并且我認(rèn)為你不再適合我們和我們的目標(biāo)。”但到了第二天，當(dāng)所有人都一起共同邁向目標(biāo)的時(shí)候，最好的感覺也隨之而來了。
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