做大做強(qiáng)，無(wú)疑是每一個(gè)企業(yè)的天然欲求。正是懷抱做大做強(qiáng)的夢(mèng)想，中國(guó)的本土企業(yè)獲得了快速成長(zhǎng)，改革開(kāi)放30多年來(lái)涌現(xiàn)出一大批以聯(lián)想、華為、海爾、娃哈哈、美的等為代表的優(yōu)秀企業(yè)。根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)評(píng)選數(shù)據(jù)，2012年中國(guó)大陸（含香港在內(nèi)，不包括臺(tái)灣）的上榜公司連續(xù)第9年增加，共有73家公司上榜，比上年增加了12家。中國(guó)大陸上榜公司數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了日本，僅次于美國(guó)的132家。這樣的數(shù)據(jù)說(shuō)明中國(guó)的企業(yè)在做大做強(qiáng)的道路上已經(jīng)走得越來(lái)越遠(yuǎn)了。
世界500強(qiáng)的光環(huán)無(wú)疑是耀眼的。然而，即使有朝一日做到了世界500強(qiáng)的規(guī)模，誰(shuí)又能保證企業(yè)可以永葆“青春”呢？擁有100多年歷史的影像巨頭柯達(dá)公司因?yàn)椴荒馨盐諗?shù)字化時(shí)代的巨變實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最終走向破產(chǎn)的邊緣。無(wú)獨(dú)有偶，雄霸電子行業(yè)多年的日本索尼公司近年也陷入經(jīng)營(yíng)困境，2011年錄得了29億美元的巨額虧損！曾經(jīng)的手機(jī)業(yè)老大諾基亞在經(jīng)歷了20多年的輝煌之后，因?yàn)闆](méi)有跟上智能手機(jī)的步伐而被三星、蘋果等公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了背后，同樣陷入巨虧的泥潭迄今無(wú)法自拔。
企業(yè)對(duì)做大做強(qiáng)的追求并不是一件壞事，只有越來(lái)越多的企業(yè)做大做強(qiáng)，一個(gè)國(guó)家也才能強(qiáng)大，所謂“企業(yè)興即國(guó)家強(qiáng)”就是這個(gè)道理。
然而，中國(guó)的企業(yè)在追求做大做強(qiáng)的過(guò)程中，卻陷入一種盲目地為“大”而大的誤區(qū)，妄圖一口吃成胖子，最終欲速而不達(dá)，反倒把企業(yè)給做垮了。這樣的案例在中國(guó)改革開(kāi)放的三十多年里數(shù)不勝數(shù)，例如秦池酒、愛(ài)多電器、顧雛軍領(lǐng)導(dǎo)下的科龍等企業(yè)。
短暫的輝煌只能是一時(shí)的快樂(lè)，持久的成功才應(yīng)是企業(yè)的永恒追求。因此，把企業(yè)做久的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一時(shí)的做大與做強(qiáng)！
如何才能把企業(yè)做久？筆者給出的一個(gè)答案是：努力把你的企業(yè)做“小”、做“慢”、做“笨”。這句話怎么理解？難道企業(yè)已經(jīng)做得很大了還把它變回去嗎？企業(yè)處于快速發(fā)展通道，難道要它嘎然而止，不往前走了嗎？答案自然是否定的。
“把企業(yè)做小”是任何企業(yè)都應(yīng)該讓自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行聚焦，而不是盲目追求大而全。大而全反而分解了資源，最終成了東一鎯頭西一棒，什么也做不好。國(guó)內(nèi)最大的體育用品企業(yè)李寧公司最近兩年陷入經(jīng)營(yíng)困境，業(yè)績(jī)急劇下滑的原因，除了其定位不清外，一個(gè)重要原因是業(yè)務(wù)分散，到處開(kāi)花，在過(guò)去幾年里，收購(gòu)了體育器材品牌紅雙喜、羽毛球凱勝，以高昂代價(jià)租賃LOTTO品牌，創(chuàng)立低端運(yùn)動(dòng)品牌ZONE等，妄圖在短時(shí)間內(nèi)把自己打造成一個(gè)多品牌經(jīng)營(yíng)的體育用品帝國(guó)。多品牌策略卻讓“李寧”主品牌不斷呈衰退之勢(shì)，最終在規(guī)模和盈利上被安踏超越，2011年安踏的盈利是李寧的4.5倍！
“把企業(yè)做慢”是企業(yè)應(yīng)該去除浮躁的心理，避免大躍進(jìn)。我們經(jīng)常說(shuō)，“蘿卜快了不洗泥”，很多企業(yè)不顧自身資源短缺，一味地追求速度，各種各樣的問(wèn)題不斷出現(xiàn)，最后外部環(huán)境的一點(diǎn)點(diǎn)變化成了壓死企業(yè)的最后一根稻草。這幾年浙江很多企業(yè)倒下就是這個(gè)原因。
原科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)顧雛軍在2001年成功入主科龍后，還沒(méi)把科龍經(jīng)營(yíng)好，就急不可耐地利用科龍這個(gè)平臺(tái)，以“九個(gè)鍋蓋蓋十個(gè)鍋”的方式向銀行貸款，在三年不到時(shí)間里收購(gòu)了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，最終被政府有關(guān)部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打造的格林柯?tīng)栂刀虝r(shí)間內(nèi)灰飛煙滅，其個(gè)人的遭遇不免讓人唏噓不已。
“把企業(yè)做‘笨’”是讓自己的企業(yè)做得越來(lái)越專業(yè)化。只有專業(yè)化，才能打造出精致的產(chǎn)品或服務(wù)；只有專業(yè)化，才能讓各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化了也就意味著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠以更加集約的方式進(jìn)行，從而獲得更大的利潤(rùn)空間。
在中國(guó)家電行業(yè)，有一家企業(yè)無(wú)論是從企業(yè)規(guī)模還是產(chǎn)品線的寬度來(lái)說(shuō)，都與海爾、美的等巨頭無(wú)法相提并論，然而她所生產(chǎn)的產(chǎn)品卻贏得了市場(chǎng)消費(fèi)者的高度信賴，一直占據(jù)廚具電器的高端市場(chǎng)，價(jià)格與西門子等德國(guó)品牌處于同一水平。這家企業(yè)就是方太廚具。
方太廚具就是一家把企業(yè)做“小”做“慢”做“笨”的典型。當(dāng)年，作為浙江慈溪的龍頭企業(yè)，方太其實(shí)有很多的機(jī)會(huì)進(jìn)軍房地產(chǎn)等可以大賺快錢的機(jī)會(huì)。然而，方太堅(jiān)決抵制住此類誘惑，不為一時(shí)的與主業(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)所動(dòng)，堅(jiān)持發(fā)展廚電產(chǎn)品。即使在在家電領(lǐng)域，方太也把產(chǎn)品線從家用電器縮小到廚房電器，再進(jìn)一步縮小到嵌入式廚房電器，砍掉飲水機(jī)、電磁爐等非相關(guān)產(chǎn)品，圍繞著“嵌入式廚電產(chǎn)品做精、做細(xì)。方太總裁茅忠群曾說(shuō)：”方太不貪大、不貪多，只求專、精、強(qiáng)，走專業(yè)化道路，堅(jiān)持創(chuàng)新路線，做廚房行業(yè)里的金剛鉆。“
從1996年開(kāi)始進(jìn)入抽油煙機(jī)開(kāi)始，在不斷縮小自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域過(guò)程中，方太的市場(chǎng)占有率卻在節(jié)節(jié)攀升，迄今為止已經(jīng)占據(jù)了高端廚電產(chǎn)品30%以上的市場(chǎng)份額，成為廚電行業(yè)的當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)品牌。一位曾經(jīng)在美的廚具事業(yè)部任總經(jīng)理的資深家電專家在看過(guò)方太的產(chǎn)品后也不得不贊嘆其品質(zhì)的優(yōu)良。
在日本，有一家叫“金剛組”的建筑公司已經(jīng)有超過(guò)1500年的歷史，被認(rèn)為是全世界最古老的企業(yè)。金剛組之所以能夠存活如此長(zhǎng)時(shí)間，完全是因?yàn)槠浒褬I(yè)務(wù)聚焦于只做一項(xiàng)業(yè)務(wù)：寺廟建設(shè)。
把企業(yè)做小做慢做笨，并不是說(shuō)要企業(yè)不發(fā)展，不去做大做強(qiáng)，真正的目的是企業(yè)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有專注，才能專業(yè)；只有專業(yè)化，才能精細(xì)化 .越專業(yè)，資源越容易集中，專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)?；饺菀仔纬?。只有做自己專注的，做自己的特長(zhǎng)，才會(huì)取得成功！
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