[ 牟貴先對國美電商的掌控力加強，背后是仍在獄中的黃光裕的戰(zhàn)略意圖 ]
黃光裕對國美電商的控制力進一步加強。
《第一財經日報》記者從權威渠道獲悉，國美集團高級副總裁牟貴先已放棄了對國美物流、信息化兩大業(yè)務的管理權，轉而全權接管國美電商業(yè)務。此前，牟貴先雖掛名國美電商業(yè)務國美在線總負責人，但更多是參與決策把關，而執(zhí)行層則由韓德鵬和丁東華負責。全面負責國美在線后，則意味著牟貴先從幕后走向臺前。
牟貴先對國美電商的掌控力加強，背后是仍在獄中的黃光裕的戰(zhàn)略意圖。一名國美內部人士稱，事實上，早在去年年中，國美對庫巴的進一步收購，以及將庫巴與國美網上商城整合為國美在線，都是黃光裕在背后的操刀。
黃光裕的電商局
在經歷了陳曉、黃光?？刂茩嘀疇幒蟮膰?，在元氣上需要一段的恢復期，線下渠道的萎縮也促使奪回控制權的黃光裕重新考慮電商布局。
此時的牟貴先走到了前臺。
早在2005年，國美便已建立電子商務部門，稱為國美電子商務部。原國美電子商務部負責人黃曉藝，亦是黃光裕親自找來的。
成立于2006年的庫巴網，是在陳曉主政時期的2010年11月，被國美以4800萬元人民幣收購，庫巴為此出售了80%股份。
而在上述收購發(fā)生的5個月后，國美又斥資5000萬元人民幣在國美電子商務部的基礎上，創(chuàng)辦國美網上商城。
可以說，國美在早期電商化的建設當中，是帶著歷史遺留問題，以及方向的不確定性的。
一名原國美高管對本報記者表示，在當時，國美有多品牌運營的基因，永樂、大中，都是國美的子品牌，因此，在那個時候，電商實行“雙品牌+雙體系”，是可以被理解的。此外，“雙品牌+雙體系”的策略也有助于國美在電商的摸索中能夠不斷試錯，庫巴更為靈活的打法不會影響到國美品牌。此外，由于歷史遺留原因，雙方的文化不太契合，并不適合馬上整合。
當時，庫巴創(chuàng)始人王治全給庫巴設計的路線是，從家電、家居到家裝。邏輯是：庫巴是做電視起家，大家電的人群是升級換代，但第二代人群是靠裝修帶來的，需要家居和家裝的延伸來留住用戶，而不是做一次性的交易。
2011年，國美體系下的庫巴網有了較大的發(fā)展，與此同時，蘇寧易購才剛剛起步，在銷售規(guī)模上不及庫巴和國美網上商城。但此時國內電商行業(yè)的競爭環(huán)境已進入“燒錢換規(guī)模”的模式，在庫巴網高增長之下，國美也需為此承擔更多的成本。
2012年5月，黃光裕通過先后兩次交易，完成了對庫巴網的全面收購以及股權架構調整。使得庫巴網與國美網上商城一樣，均由國美電器控股60%，黃光裕個人持股40%.
而此次牟貴先走到前臺，正是為了日后的全面整合埋下伏筆。
止損，再止損
2012年底，國美電商的整合大旗正式拉開。庫巴網與國美網上商城進行后臺的數據對接和整合，只是前臺仍保留兩個域名，從此前的“雙體系+雙品牌”變成“單體系+雙品牌”，并統一劃為國美在線。
而人事的冗余部分，要么接受調整，要么精簡。
合并的背后邏輯是：效率的提升，以及適應整體電商環(huán)境的改變。在“雙體系+雙品牌”階段，國內電商格局還不明朗，國美需要試錯空間；而在2012年底，天貓、京東的體量已較為龐大，而蘇寧、騰訊也在電商業(yè)務上加大投資，國美需要集中在一個拳頭上發(fā)力。
這種現象在2012年815電商大促時已得到驗證。由于當時庫巴和國美網上商城是不同的采銷體系和運營模式，國美在不同平臺的電商促銷上缺乏統籌，其投放和品牌、運營回報上存在著資源浪費。
國美的業(yè)績也不理想。財報顯示，2012年，國美銷售收入同比下降20.0%，整體虧損5.97億元，而去年同期，國美還有18.4億的利潤。
在牟貴先全面接管電商后，國美在線的首要任務是實現盈利。
一名內部人士說，牟貴先從2001年便加入國美，與黃光裕搭檔多年，熟悉國美集團各類渠道及優(yōu)勢資源，可更有效地進行整合資源，在電商業(yè)務如此受重視的前提下，牟貴先對于國美電商的戰(zhàn)略決策一定程度上代表了黃光裕。
據悉，國美將在2013~2015年向國美在線提供50億元、65億元、80億元的總供應量，并預計未來幾年電商對國美集團總采購率將降至40%.而今年國美在線的銷售規(guī)模將達30億元到40億元。
而蘇寧易購負責人李斌原為蘇寧集團總監(jiān)級職位，于2013年才被提到副總裁職位，與牟貴先在國美的地位相比，并非一個量級，由此也可看出黃光裕對國美電商的重視程度。
4月1日，牟貴先在國美內部細說行業(yè)格局時暗指，京東、蘇寧的價格戰(zhàn)模式不能持續(xù)，并將損壞行業(yè)健康，并首次提出國美電商的盈利方向。
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